En bref
- Deux nominations stratégiques au Comex du Groupe Figaro : Anne Pican (pôle News et Madame Figaro) et Bénédicte Wautelet (direction juridique, DPO et compliance).
- Objectif affiché par la direction : renforcer la gouvernance face aux mutations du média (numérique, data, régulation, nouveaux revenus).
- Le Comex atteint un jalon de parité annoncé dès 2023, signal fort pour le management corporate et l’attractivité des talents.
- Ces entrées reconfigurent la prise de décision sur trois axes : leadership éditorial, modèles économiques, gestion des risques (RGPD, éthique, droits).
- Le Comex s’appuie sur 12 membres aux périmètres complémentaires (rédactions, finance, RH, régies, classifieds, juridique).
Pourquoi le Groupe Figaro mise sur ces nominations stratégiques pour la dynamisation du Comex
Dans un groupe média, un Comex n’est pas un simple organigramme. C’est un poste de pilotage qui arbitrent des choix très concrets : priorités éditoriales, trajectoire numérique, investissements, conformité, et, surtout, vitesse d’exécution. Quand le Groupe Figaro annonce l’arrivée d’Anne Pican et de Bénédicte Wautelet au comité exécutif, la logique est d’abord opérationnelle : augmenter la capacité de décision sur des sujets devenus plus techniques et plus exposés.
Le contexte est connu des équipes de direction et de management dans les médias : une pression simultanée sur l’audience, sur la monétisation et sur la conformité. Les choix « éditorial versus produit », « croissance versus prudence » ou « rapidité versus contrôle » ne se règlent plus à l’intuition. Ils demandent des profils capables de relier des métriques, des enjeux de marque et des contraintes légales, sans multiplier les couches de validation.
Concrètement, la dynamisation d’un Comex se mesure à des signaux simples : des cycles de décision plus courts, des responsabilités mieux bornées, et moins de zones grises entre équipes. L’entrée d’une éditrice au périmètre large (quotidien, site, marque magazine) et d’une directrice juridique également DPO met deux fonctions « transversales » au cœur du cockpit. Ce positionnement est rarement symbolique : il évite que l’éditorial et le juridique restent des fonctions consultées « après coup ».
Dans les coulisses, on peut imaginer un cas très concret. Un projet de refonte d’app mobile veut pousser plus loin la personnalisation et l’A/B testing. Le produit et le marketing demandent des données plus fines ; le juridique alerte sur les bases légales, la durée de conservation, la lisibilité du consentement. Quand la fonction conformité est au Comex, l’arbitrage se fait plus tôt : on évite de développer un dispositif qu’il faudra détricoter. Le gain se voit en semaines, parfois en trimestres de roadmap économisés.
La phrase du directeur général Marc Feuillée au moment de l’annonce insiste sur deux points : l’apport de « profils différents » et l’atteinte d’un objectif de parité. À l’échelle corporate, ce double message est un outil de gouvernance. Il fixe une norme interne et externe : un leadership diversifié n’est pas une posture, c’est une organisation qui se dote d’angles morts moins nombreux. Et, dans un secteur où la confiance est un actif, la gouvernance devient un sujet de réputation autant que de performance.
La suite logique, c’est de regarder non seulement qui entre au Comex, mais ce que cela change dans la hiérarchie des priorités : éditorial + juridique à la table des arbitrages, c’est une façon de dire que la croissance se fait avec une attention accrue à la qualité, aux droits et à l’éthique. La prochaine étape, justement, consiste à comprendre ce que chaque profil apporte comme leviers concrets.
Ce que le parcours d’Anne Pican change dans le leadership éditorial et la transformation des organisations
Anne Pican n’arrive pas comme une « pure plume » parachutée. Son parcours est typique d’un profil qui sait assembler éditorial, produit et partenariats. Arrivée au Groupe Figaro en 2009, elle a participé à la construction et au déploiement de la stratégie numérique de Figaro.fr. C’est un détail qui compte : une stratégie numérique, ce n’est pas seulement publier sur un site, c’est structurer des équipes, des priorités, des outils, et des indicateurs.
Avant cela, son chemin passe par l’international et des fonctions proches des opérations spéciales. Diplômée de l’EDHEC, elle débute en 1997 chez Hachette Filipacchi en Asie, puis rejoint le Groupe RTL en 2000 pour des missions liées aux opérations spéciales chez IP France, avant de prendre des responsabilités en partenariats et marketing web. En 2007, elle pilote les sites des radios musicales et des chaînes TV au sein de Lagardère Active. En clair : une expérience où le contenu vit déjà avec la marque, la distribution et la monétisation.
Au Figaro, son périmètre s’élargit : développement des verticales culture et TV, puis aujourd’hui l’édition du quotidien, de Figaro.fr et de Madame Figaro. Cette triple casquette est un vrai signal de leadership. Elle oblige à gérer des temporalités différentes : le rythme quotidien, la dynamique temps réel du numérique, et la mécanique plus longue de la marque magazine. Ce mix est utile quand il faut décider si un sujet doit être travaillé en « breaking », en dossier, en vidéo, ou en événement.
Cas d’usage : aligner les marques, le produit et le terrain commercial
Pour rendre ça tangible, imaginons un scénario de travail avec un personnage fil conducteur : Samir, chef de projet événementiel chez un prestataire habitué aux dispositifs grand format (habillage de façades, signalétique, scènes, écrans). Samir reçoit un brief pour un forum économique estampillé Figaro. Les équipes veulent une expérience fluide sur site et une prolongation digitale. Côté éditorial, on veut des interviews en plateau ; côté produit, une page live ; côté commercial, une intégration partenaires propre.
Le profil d’Anne Pican est précisément celui qui peut arbitrer ce type de dispositif sans casser la cohérence des marques. Une décision de Comex peut, par exemple, imposer un standard : mêmes gabarits graphiques, même nomenclature de partenaires, et une charte de visibilité qui évite la confusion entre contenu sponsorisé et contenu journalistique. Dans l’événementiel, ce détail est loin d’être cosmétique : la signalétique sur site doit traduire des choix éditoriaux et éthiques, sinon le public ne comprend plus qui parle.
Mutation des modèles économiques : la technique derrière les mots
Quand l’annonce mentionne la « mutation des modèles économiques », il faut entendre des chantiers concrets : abonnement, publicité, opérations spéciales, affiliation maîtrisée, licensing de marque, et événements. Dans les groupes médias, ces recettes n’ont pas les mêmes contraintes de production, ni les mêmes risques. Un Comex renforcé côté éditorial peut clarifier des process : niveaux de validation, séparation des rôles, et critères de qualité.
Une phrase-clé se dégage : mettre l’éditorial au Comex, c’est rendre la stratégie exécutable. La section suivante éclaire l’autre pilier de la dynamisation : le juridique, devenu une fonction de pilotage et non plus de simple contrôle.
Pour garder un point d’appui concret, voici une liste de leviers qu’un profil éditorial « numérique + marques » peut actionner au niveau management :
- Gouvernance des priorités : arbitrer les ressources entre breaking, formats longs, vidéo, et social.
- Standardisation des gabarits : réduire les frictions entre rédaction, studio, produit et régie.
- Qualité de marque : harmoniser ton, iconographie et niveaux de preuve selon les supports.
- Événementiel éditorial : transformer un événement en contenu multi-plateformes sans brouiller les frontières.
- Performance : suivre des KPI utiles (rétention, conversion, satisfaction) sans piloter « au clic ».
Une fois l’éditorial renforcé, l’autre moitié de l’équation apparaît : dans un univers numérique, la confiance se protège aussi par des règles, des process et une culture conformité. C’est exactement le terrain de la nomination suivante.
Le rôle de Bénédicte Wautelet : direction juridique, DPO et compliance au cœur du management corporate
Bénédicte Wautelet cumule trois fonctions qui, dans les groupes de presse, se sont fortement densifiées depuis la généralisation du numérique : directrice juridique, DPO (déléguée à la protection des données) et responsable Compliance. Son parcours académique (Magistère Juristes d’Affaires et DESS de droit des affaires et fiscalité à Paris II) et son expérience d’ancienne avocate chez Slaughter and May donnent le ton : un profil habitué aux environnements à forts enjeux et à la rédaction contractuelle précise.
Le point intéressant, c’est le champ extra-entreprise : vice-présidence du Cercle Montesquieu (réseau de directeurs juridiques), présidence de la CCIJP (Commission de la carte d’identité des journalistes professionnels) et participation à un comité d’éthique (Europe 1). Ces positions racontent une chose : le juridique n’est pas qu’un « service support ». Il touche à l’identité professionnelle, à la déontologie et à la capacité d’un groupe à tenir une ligne claire.
Ce que change un DPO au Comex, en pratique
Le RGPD date de 2018, mais ses implications se jouent sur la durée. À mesure que les usages évoluent (applications, audio, IA d’assistance, data clean rooms), la question n’est plus « faut-il s’y mettre ? » mais « comment le faire sans casser l’expérience utilisateur ». Quand la fonction DPO est au Comex, elle peut imposer des critères « design-to-comply » : consentement lisible, minimisation des données, sécurité, et documentation.
Pour Samir, notre chef de projet événementiel, cela se traduit par des décisions très terrain : quelles données sont collectées lors de l’inscription à un événement Figaro, qui y a accès, combien de temps, et comment l’information est affichée sur la signalétique et les supports d’accueil. Un détail d’impression — une mention trop longue sur un kakémono, un QR code qui renvoie vers une politique opaque — devient un sujet de conformité, donc un sujet de réputation.
Gestion des risques : droits, marques, contenus et partenaires
Dans un groupe média diversifié (médias, numérique, services, voyages), la cartographie des risques est large : droits d’auteur, diffamation, droit à l’image, contrats de production, clauses avec les plateformes, conditions générales des services, et conformité publicitaire. Un juridique présent au Comex permet de traiter ces sujets comme des arbitrages stratégiques, pas comme des « freins » de dernière minute.
La nuance utile ici : renforcer le juridique ne signifie pas rigidifier la production. Cela peut, au contraire, fluidifier. Quand les règles sont claires, les équipes créatives perdent moins de temps à deviner ce qui passera ou non. Dans le secteur de l’événementiel et de la communication visuelle, c’est la même logique : un cahier des charges bien cadré évite les retours usine à gaz, les réimpressions et les retards de pose.
Après l’éditorial et le juridique, il reste une pièce centrale : la mécanique collective du Comex, sa composition, et la manière dont elle transforme la gouvernance au quotidien. C’est l’objet de la section suivante.
Composition du Comex du Groupe Figaro : lecture opérationnelle d’une gouvernance à 12 membres
Le Comex du Groupe Figaro s’appuie sur 12 membres. Plutôt que de lire cette liste comme un trombinoscope, l’angle le plus utile est de comprendre les « blocs » de décision : éditorial, business, fonctions support, et pôles spécialisés (classifiés, benchmark). Cette répartition donne une indication sur la manière dont l’entreprise arbitre entre création de valeur, gestion des coûts, et contrôle des risques.
Voici une lecture structurée des membres cités : Marc Feuillée (directeur général) préside, avec un directeur général adjoint (Jean-Luc Breysse). L’axe rédactionnel est porté par Alexis Brézet (direction des rédactions) et les responsabilités autour de Madame Figaro par Anne-Florence Schmitt (direction de la rédaction), tandis qu’Anne Pican couvre l’édition et la stratégie des marques. Le pôle News est représenté par Bertrand Gié. Les fonctions de pilotage incluent Corinne Cornut (finance) et Olivier Léaurant (ressources humaines). La régie et l’engagement/RSE sont incarnés par Aurore Domont (Media Figaro et RSE). Enfin, la composante data/services/classifieds est portée par Pascal Pouquet (CCM Benchmark et Figaro Classifieds) et Jean-François Pillou (fondateur de CCM Benchmark). Le juridique est assuré par Bénédicte Wautelet.
Cette structure raconte un équilibre : d’un côté, une colonne vertébrale éditoriale ; de l’autre, des moteurs de revenus numériques ; au milieu, les fonctions qui tiennent la maison (finance, RH, juridique). Ce n’est pas une organisation figée : quand un groupe annonce une dynamisation de son comité exécutif, il cherche souvent à réduire le délai entre une idée (nouveau format, nouvelle offre, nouvelle verticalité) et son exécution (budget, contrat, recrutement, conformité).
| Bloc de gouvernance | Membres (exemples) | Décisions typiques | Impact concret sur l’entreprise |
|---|---|---|---|
| Direction générale | Marc Feuillée, Jean-Luc Breysse | Arbitrages macro, allocation des ressources | Priorisation des investissements et cadence de transformation |
| Éditorial & marques | Alexis Brézet, Anne Pican, Anne-Florence Schmitt | Ligne éditoriale, formats, cohérence de marque | Qualité perçue, fidélisation, valeur des marques |
| Pôle News | Bertrand Gié | Organisation des équipes, production quotidienne | Efficacité opérationnelle, réactivité et couverture |
| Business & monétisation | Aurore Domont, Pascal Pouquet, Jean-François Pillou | Régie, offres data/services, classifieds | Diversification des revenus, synergies numériques |
| Fonctions support | Corinne Cornut, Olivier Léaurant, Bénédicte Wautelet | Budget, recrutement, conformité, gestion des risques | Robustesse, attractivité RH, sécurisation des projets |
Le point de méthode : un Comex à 12 peut rester agile à condition de clarifier « qui décide quoi » et « à quel niveau ». Dans les projets qui combinent contenu, produit et événements, la tentation est d’empiler des validations. Une gouvernance lisible évite ce piège et maintient une exécution propre, ce qui prépare naturellement la question suivante : comment ces nominations rejaillissent sur les modèles économiques, les organisations et le terrain.
Effets attendus sur la direction, le corporate et le terrain : un cas fil rouge entre newsroom, numérique et événementiel
Pour relier les points sans rester dans l’abstrait, revenons à Samir, chef de projet côté prestataire. Le Groupe Figaro veut lancer un cycle de rencontres thématiques, avec une extension digitale : captation vidéo, replays, articles dérivés, et une mécanique d’inscription. Sur le papier, cela ressemble à beaucoup d’initiatives médias. Sur le terrain, c’est un empilement de contraintes : délais de production, droits à l’image, contrats intervenants, sécurité des données, lisibilité des partenaires, et cohérence graphique.
L’arrivée d’Anne Pican et de Bénédicte Wautelet au Comex permet, en théorie, de verrouiller trois aspects dès la phase de cadrage. D’abord, la cohérence éditoriale et de marque : quel ton, quel niveau de preuve, quelles rubriques, et comment Madame Figaro ou le pôle News s’articulent dans la programmation. Ensuite, la conformité : parcours d’inscription, clauses, consentement, et traitement des données. Enfin, la mécanique commerciale : quels espaces partenaires, quelles règles de visibilité, et comment on évite toute ambiguïté pour le public.
Exemples concrets de décisions « Comex » qui évitent des coûts cachés
Dans l’événementiel grand format, les coûts cachés se nichent dans les retouches tardives : remaquetter un mur d’images à cause d’un logo non conforme, réimprimer une signalétique pour intégrer une mention légale, ou refaire une landing page d’inscription parce qu’un texte de consentement n’était pas assez explicite. Un arbitrage précoce réduit ces risques.
Le même mécanisme existe en newsroom. Un format vidéo récurrent demande une chaîne claire : qui valide le conducteur, qui valide les extraits, comment sont gérés les droits musicaux, et quels sont les standards de titrage. Quand l’éditorial « exécution » siège au Comex, ces standards peuvent devenir des règles simples, partagées, et donc reproductibles.
Ce qu’on sait, ce qu’on ignore : mesurer la dynamisation sans fantasmer
Ce qu’on sait : ces nominations renforcent des fonctions transversales au plus haut niveau, ce qui est cohérent avec les mutations du secteur. Ce qu’on ignore, forcément : la manière exacte dont les circuits de décision seront simplifiés, et quels projets concrets bénéficieront en premier de cette nouvelle configuration.
En pratique, un bon indicateur est la capacité à lancer des projets « propres » : une offre d’abonnement, un nouveau rendez-vous éditorial, ou un événement, sans surcoûts de correction. C’est là que le leadership et le management corporate deviennent visibles : moins de frictions, plus de clarté, et une cohérence de marque qui se ressent jusque dans les détails de production.
Dernier point, rarement dit : une gouvernance plus paritaire peut aussi élargir le spectre des décisions, notamment sur des sujets d’expérience utilisateur, de représentation des publics, et de qualité des environnements de travail. Ce n’est pas un slogan ; c’est un facteur de robustesse quand l’entreprise doit tenir dans la durée.
Qui sont les deux nominations stratégiques annoncées au Comex du Groupe Figaro ?
Il s’agit d’Anne Pican (éditrice du pôle News et éditrice de Madame Figaro) et de Bénédicte Wautelet (directrice juridique, DPO et en charge de la compliance). Leur entrée vise une dynamisation de la gouvernance sur les axes éditorial, numérique et conformité.
Quel est l’intérêt, pour une entreprise média, d’avoir la fonction DPO au Comex ?
Placer le DPO au Comex permet d’arbitrer tôt les sujets RGPD et data (consentement, minimisation, sécurité, durée de conservation) au lieu de corriger en fin de projet. Cela fluidifie le delivery et limite les risques juridiques et réputationnels.
Comment ces nominations peuvent-elles influencer les modèles économiques du Groupe Figaro ?
Avec une éditrice orientée marques et transformation, et une directrice juridique/compliance au plus haut niveau, le groupe peut mieux cadrer les offres (abonnement, opérations spéciales, événements, services) en sécurisant la séparation entre éditorial et partenariats, et en intégrant la conformité dans la conception des produits.
Combien de membres composent le Comex du Groupe Figaro et quels grands blocs de décision y sont représentés ?
Le Comex compte 12 membres. On y retrouve la direction générale, l’éditorial et les marques, le pôle News, la monétisation (régie, CCM Benchmark, classifieds), ainsi que les fonctions support clés (finance, RH, juridique).